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Recursos: lógica de actores, asimetría de información y lamentable confabulación anti sanciones

Crédito: Getty Images

En la crónica precedente, se mencionó el riesgo humano implicado en acceder a recursos financieros de una magnitud muy superior a la normal y las tentaciones que ello acarrea. Mas allá del simple fenómeno de la delincuencia y la corrupción —que se manifiesta en las organizaciones privadas y públicas— hay una lógica de los actores que merece ser explicitada para gestionar mejor los equipos de trabajo.

Esta lógica se refiere a las motivaciones e incentivos que impulsan a individuos y grupos a participar en comportamientos poco éticos. En muchos casos, el primer impulso de las personas, de los actores de un medio, es buscar el beneficio personal y la promoción de sus propios intereses. Así, la gestión del tiempo —declaraciones de los plazos necesarios para producir insumos, entre otros— apunta a darse comodidad y holguras en el cronograma, la gestión de los proveedores permite establecer relaciones personales provechosas, la gestión financiera, la gestión de los conflictos, el reclutamiento de personal, todo puede ser objeto de acaparamiento en contra de los mejores intereses de la organización o de la sociedad en su conjunto.

Este fenómeno es más pronunciado cuando los objetivos comunes no son claros o no son creíbles.

La asimetría de la información

Los individuos que presentan un comportamiento dañino para la organización y que solo los beneficia a nivel personal se apoyan en el hecho de que tienen más información que otros, lo que crea desequilibrios de poder y oportunidades. Por ejemplo, un funcionario del gobierno puede tener acceso a información que no está disponible para el público y usarla para enriquecerse. Los planes de desarrollo urbanos, las extensiones de las líneas de transporte público, los costos estimados de un proyecto, entre otros, son «oportunidades» que se pueden monetizar.

Conservar, esconder y maquillar la información son comportamientos comunes y estrategias de sobrevivencia muy frecuentes. Los actores —las personas que intervienen en un medio— se valen de estas «oportunidades» para tener margen de maniobra y mejorar su calidad de vida.

Estos comportamientos y estrategias son más comunes si el medio es represivo y si los individuos resienten desconfianza hacia la organización, el superior inmediato o los altos dirigentes. Actuarán, en ese sentido, con el afán de evitar sanciones.

Evitar sistemáticamente las sanciones

La acción sistemática de eludir las sanciones se refiere a las formas en que los actores toman medidas para evitar la detección de una falta o delito y no ser castigados por su comportamiento poco ético o ilegal. Esto puede incluir la creación de redes complejas de relaciones y el uso de canales informales de comunicación para evitar el escrutinio, así como sobornar o intimidar a otros para mantener su posición de poder.

Juntos, estos conceptos ayudan a explicar por qué el comportamiento poco ético puede ser tan difícil de erradicar en las organizaciones e instituciones. Ante la ausencia de una formulación clara de objetivos, son comportamientos que podrían presentarse incluso en personas que regularmente se comportan con honestidad. Es relevante contar con marcos regulatorios y procesos sólidos y mecanismos de rendición de cuentas transparentes, de tal forma que se pueda garantizar que los actores sean responsables de sus acciones y que los incentivos estén alineados con los mejores intereses de la sociedad en su conjunto.

Prescripciones:

  1. Centrar los esfuerzos de los miembros de la organización en los objetivos colectivos, ¿cómo?, identificando claramente estos objetivos, difundiéndolos con frecuencia, de modo que el grupo humano de la organización los haga suyos.
  2. Sostener y valorar el autocontrol en las personas, lo que implica que, al momento del reclutamiento, de las promociones y de las evaluaciones de rendimientos, se realice una atención particular a los rasgos de la personalidad que favorecen la ética.
  3. Reprimir los comportamientos inadecuados y no dejar ninguna percepción de privilegios e injusticias.

Referencias:

Sitio web de la Naciones Unidas sobre la lucha contra la corrupción: https://www.unodc.org/ropan/es/cmo-puedes-luchar-contra-la-corrupcin.html

Breve resumen de los trabajos de Michel Crozier sobre el comportamiento de los actores: https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/2/517/9.pdf

Sugerencias de la Federación Mundial de Organizaciones de Ingeniería (FMOI) para reducir los fenómenos de corrupción: https://giaccentre.org/chess_info/uploads/2019/10/WFEO.INFRASTRUCTUREACTIONSTATEMENT.Spanish.pdf

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos. Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional. En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber. Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management C&N

Escrito por Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos.

Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional.

En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber.

Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

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