Asignación de recursos a los proyectos

La tarea de asignar recursos a los proyectos puede ser un proceso complejo, el perfeccionista que llevamos dentro quisiera el costo exacto para cada rúbrica del presupuesto del proyecto que planificamos. Más, en la realidad, lo que podemos hacer son buenas aproximaciones.

Un proyecto se identifica a partir de la existencia de un problema, desafío o deseo de mayor bienestar. Este objetivo se debe fraccionar en unidades más fácilmente manejables, como son los resultados, las acciones o las actividades. La práctica actual sugiere que los recursos sean atribuidos a las actividades. El planificador toma cada actividad, de forma individual y se pregunta cuántas horas/persona, cuántos materiales y cuántos recursos financieros se necesitan para realizarla.

La incertidumbre

En general, la información con la que contamos es incompleta y hay que aceptar aproximaciones. ¿Pero, por qué la información no puede ser completa? Tomemos un ejemplo: si el proyecto necesita la adquisición de terrenos, estos tendrán un precio al metro cuadrado variable según diversos aspectos, como, por ejemplo, el momento de adquisición, el nivel de organización y la calidad de la red de contactos de los dueños, las circunstancias políticas y la capacidad de verter el tema en el espacio público. La experiencia demuestra que los terrenos pueden triplicar su precio, según las circunstancias y además, algunas veces, un solo dueño opositor puede frenar la inversión. Sucede exactamente lo mismo con los insumos y los servicios técnicos.

Para obtener una aproximación, podemos usar una técnica común de prospectiva: la identificación y consideración de tres escenarios por cada rúbrica, en función de un histórico de precios o de la recomendación acertada de un grupo de expertos. Existe una hipótesis favorable al promotor del proyecto, un escenario optimista, donde los precios son bajos y generan un gran margen de excedentes. También existe una hipótesis desfavorable, un escenario pesimista, donde los precios son muy altos.

Finalmente, existe un escenario realista que corresponde a lo que parece más probable, los tres establecidos a partir de una regresión matemática de las observaciones pasadas o del buen sentir de las personas con experiencia.

Por ello, si le presentan a usted una única cifra, ofrecida como una información segura a ciencia cierta, es que quien se la ofrece se está guardando los distintos escenarios para él.

El efecto de las variaciones, lo más importante

Los recursos limitados y el conflicto entre las prioridades de desarrollo del proyecto —ya sea que se trate del sector público o del sector privado— vuelven crítico el proceso de asignación de recursos. Usemos de nuevo un ejemplo: si tiene tres proyectos que buscan asegurar el crecimiento de su sociedad (empresa o territorio) pero subestimó los costos de cada uno de ellos, tendrá un problema de liquidez y estará expuesto a que los tres proyectos se detengan al mismo tiempo, no se completen y se conviertan en piezas de museo, como una evidencia de la baja calidad de la planificación que tuvieron.

A pesar de la incertidumbre sobre los costos, hay que llegar a buenas aproximaciones, con el fin de priorizar adecuadamente y tomar las decisiones acertadas.

Regresemos a los escenarios. Los tres escenarios nombrados arriba (el optimista, el pesimista y el realista) pueden arrojar datos cercanos entre sí. Se trata de la situación ideal, donde la variación anticipada es baja y la aproximación a la que se llegue tendrá más posibilidad de observarse al momento de la ejecución del proyecto. Pero cuando los valores de estos escenarios están alejados uno del otro, cuando se desvían mucho del promedio, hay que profundizar el análisis. Hay que entender la fuente de tanta variación y, tal vez, afinar el análisis para encontrar la cadena de causas que conlleva a resultados anticipados tan diferentes.

El objetivo es contar con una aproximación de calidad.

Ante una gran incertidumbre, en algunas circunstancias, hay que regresar a la primera etapa, aquella de planificación, y fraccionar de forma diferente el proyecto para transformar la actividad, reducir el riesgo que representa y tener una mejor aproximación.

Prescripciones

• Desconfiar de la aparente certeza de los costos —probablemente, hay algo ahí que se esconde.
• Aumentar el nivel de análisis cuando los escenarios pesimista y optimista están alejados del promedio.
• Encarar la posibilidad de rehacer la planificación de un proyecto y redimensionarlo, cuando la variación de costos es demasiado alta.

Referencias

Cálculo de los costos basado en las actividades: https://www.unir.net/empresa/revista/modelo-costes-abc/

Uso del panel de expertos: https://europa.eu/capacity4dev/evaluation_guidelines/wiki/panel-de-expertos

Nota

En una próxima crónica, veremos la evaluación “ex ante”, donde la misma incertidumbre que llega a surgir en las aproximaciones de los costos aparece con los beneficios anticipados de un proyecto.