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La difícil implementación de proyectos

Proyecto

Hay siete razones por las cuales el plan que usted tenía para realizar un proyecto se quede en el papel y, por tanto, el proyecto en el terreno no se parezca a lo que proyectó en sus sueños:

  1. Incompatibilidad de los objetivos perseguidos por los diferentes grupos de decisores implicados en el proyecto. Podrián existir objetivos de rentabilidad, prestigio, costo y otros menos legítimos.
  2. Variaciones en las preferencias y niveles de compromiso de los decisores implicados en el proyecto. Cuando tomamos decisiones conjuntas, a veces, los objetivos y las preferencias de los decisores se manifiestan y se oponen.
  3. Compromisos múltiples y no complementarios de los decisores y de los equipos de trabajo. Los equipos y grupos de decisores pueden estar comprometidos en varias actividades, por lo que no pueden dedicarle tanto tiempo al proyecto; por tanto, la calidad del esfuerzo y de las decisiones tomadas pueden reducirse.
  4. Depender de actores menos comprometidos, algunos actores que tienen el papel de aprobar o validar pueden tener un compromiso muy bajo hacia el éxito del proyecto y, por ello, atrasarlo.
  5. Percepciones diferentes y opuestas sobre qué soluciones a los problemas son las más adecuadas. Los decisores, debido a su profesión, experiencia y personalidad, suelen tener soluciones preferidas que tratan de aplicar a todos los problemas.
  6. Procesos típicos de cada equipo que no se complementan; los equipos desarrollan métodos de trabajo particulares que responden a su especialidad y hábitos; estas distintas maneras de trabajar pueden oponerse en vez de complementarse.
  7. Presencia de interlocutores sin poder real en las reuniones importantes donde se toman decisiones cruciales. En los proyectos grandes, se necesita contar con un comité de pilotaje, pero este puede exceder sus funciones y, con ello, convertirse el proceso de decisión en un ir y venir innecesario.

Estas son las principales causas para no lograr un plan de proyecto: fueron mencionadas por primera vez por Presman y Wildavsky en Implementation, en los años setenta. Para el gestor de un proyecto de inversión, esto quiere decir que, sin un esfuerzo permanente, la implementación del proyecto será un fracaso, pero, incluso, con una buena cuota de esfuerzo, el éxito no está garantizado.

En el reporte Pulse of the Profession 2018, el Project Management Institute reveló que el 30% de los proyectos de cambio dentro las organizaciones —proyectos con un mayor nivel de control de parte del gestor— podían ser calificados como fracasos. A mayor complejidad, mayor tasa de fracaso.

Lo que falla

Es posible controlar y limitar los conflictos entre los equipos de trabajo y los grupos de decisores; para ello, debemos hacer lo siguiente:

  1. Expandir el alcance del proyecto aumentando los costos y retrasando la finalización.
  2. Darle la debida importancia a los retrasos en el cronograma que se generen por modificar el alcance, por eventos fortuitos y por las dificultades que se tengan para obtener los permisos necesarios.
  3. Hacer numerosos ajustes al presupuesto, con el fin de acomodar los intereses de todos.

Prescripciones

  1. Establecer límites claros, delimitar bien el alcance del proyecto y trabajar para administrar los cambios en este alcance de manera efectiva.
  2. Administrar el cronograma del proyecto acertadamente y minimizar los retrasos.
  3. Gestionar las expectativas de las partes interesadas y canalizar las energías hacia objetivos comunes.

Referencias

Pulse of the Profession 2018 citado arriba: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf

El ultimo Pulse of the Profession 2023: https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/pulse-of-the-profession-2023

Texto seminal de Pressman y Wildovsky: https://www.ucpress.edu/book/9780520053311/implementation

Un blog que habla de plan de gestión de proyectos: https://www.wrike.com/es/blog/crear-un-plan-de-proyecto-infalible/

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos. Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional. En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber. Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management C&N

Escrito por Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos.

Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional.

En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber.

Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Embajador

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