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Cartera de proyectos: el reto de gestionar un conjunto de proyectos

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La gestión eficaz de la cartera de proyectos requiere una cuidadosa planificación, coordinación y monitoreo. Créditos: Dreamstime

Amoblar el departamento o la casa es un placer familiar. En el momento de la planificación, imaginamos dónde nos sentaremos a leer un libro, cuántos amigos invitaremos a cenar, dónde irá la reserva de botellas de vino, etc. La inversión viene a ser el amoblamiento de un espacio, de un territorio nacional o del ámbito de una empresa. La gestión de la cartera de proyectos corresponde al plan familiar para el espacio de vida y es un desafío para cualquier organización, porque implica la selección y priorización de aquellos proyectos que garanticen el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la maximización del retorno de la inversión.

¡Primero el vocabulario!

¿Cartera, programa o portafolio de proyectos? Cartera es una denominación común que refiere, entre otras cosas, a las inversiones financieras o en bolsa de valores. La cartera de los fondos de retiro, por ejemplo, implica un conjunto de rendimiento diferenciado para llegar a un rendimiento financiero promedio aceptable para los suscriptores. Programa de inversión es la expresión en uso para hablar de las inversiones públicas. Se utiliza también plan nacional de inversiones públicas. Portafolio es el término que eligió la referencia mundial en gestion de proyectos, el Project Management Institute (PMI). Todos estos términos son sinónimos.

Segundo, unas cuestiones de tamaño y calidad

La inversión pública, en los últimos años en el Perú, representó alrededor del 5% del producto bruto interno (PBI). Para tener una idea sobre el peso de este porcentaje para el Estado, constituía un quinto de todo el gasto publico anual[1]. Los analistas del Fondo Monetario Internacional consideran que la deuda del Estado es sostenible y que, además, hay espacio fiscal, es decir que se podría movilizar más recursos financieros externos sin afectar los equilibrios macroeconómicos. Sin embargo, muchos peruanos sienten que no se gasta bien. De hecho, hace falta racionalizar la inversión para que retorne más dividendos. Se siente que hay un problema de gestión y, entre otros, quedan desafíos de lado de la lucha a la corrupción. Es una cuestión de calidad del gasto.

De su lado, la inversión privada está fragmentada en centenares de miles de unidades económicas; sin embargo, enfrenta los mismos desafíos que la inversión pública. Sufre de los mismos problemas, a partir del momento que las organizaciones tienen una burocracia, es decir cuando cuentan con empleados que no son al mismo tiempo accionarios.

Tercero, los desafíos en sí

Algunos de los principales desafíos asociados con la gestión de la cartera de proyectos son:

  • Seleccionar proyectos apropiados: la selección es crucial para el éxito. Las empresas y las organizaciones que no consideran factores como la alineación con los objetivos estratégicos, el posible retorno de la inversión y los recursos disponibles al seleccionar proyectos para incluir en su cartera, pierden tiempo y se exponen a riesgos no calculados.
  • Equilibrar el riesgo y el retorno: cada proyecto de la cartera requiere equilibrar el riesgo que implica con los beneficios que se espera de él. Las empresas deben evaluar cuidadosamente los riesgos asociados a cada proyecto, incluidos factores como la viabilidad técnica, financiera, social y ambiental, y sopesarlos frente al retorno esperado.
  • Gestionar recursos limitados: las restricciones de recursos son comunes a todas organizaciones. Se debe asignar cuidadosamente los escasos recursos para garantizar que cada proyecto reciba los recursos necesarios — y solo los necesarios— para tener éxito.
  • Monitorear: el monitoreo del progreso de cada proyecto en la cartera es fundamental para cumplir con sus objetivos estratégicos. Las organizaciones deben establecer métricas claras y mecanismos de presentación de informes para monitorear el progreso de cada proyecto y hacer los ajustes necesarios en un tiempo prudencial.

En general, la gestión eficaz de la cartera de proyectos requiere una cuidadosa planificación, coordinación y monitoreo, para garantizar que dichos proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización y, de esa manera, puedan ofrecer el máximo valor a esta.

Prescripciones:

a) Definir una visión a largo plazo y compartirla con las partes interesadas.

b) Elaborar una serie de criterios, entre otros, el alineamiento y la tasa mínima de retorno sobre la inversión, y seleccionar sistemáticamente los proyectos en función de estos criterios.

c) Estimar la sensibilidad a las amenazas del entorno de los elementos críticos del proyecto, considerar escenarios favorables y desfavorables, y elegir el mejor equilibrio riesgo-retorno.

Referencias esenciales sobre gestión de portafolio de proyectos:

  • The Standard for Portfolio Management, publicado por el Project Management Institute (PMI). Norma que proporciona directrices para la gestión de carteras de proyectos, incluidos procesos, prácticas y principios.
  • Portfolio Management: A Strategic Approach, de Ginger Levin. Libro que ofrece un enfoque estratégico para la gestión de la cartera de proyectos, centrándose en los beneficios comerciales y proporcionando orientación práctica para la implementación.
  • Project Portfolio Management in Theory and Practice: Thirty Case Studies from around the World, de Jamal Moustafaev. Publicación que presenta estudios de casos de gestión de cartera de proyectos en diferentes industrias y regiones del mundo; además, ofrece ejemplos concretos de estrategias, desafíos y éxitos.
  • Gestión de cartera de proyectos: de la estrategia a la acción, de César Álvarez y Ana Isabel Marrero. Libro que proporciona una visión integral y detallada de la gestión de cartera de proyectos, desde la definición de la estrategia hasta la implementación y el seguimiento.
  • Gestión de cartera de proyectos: una guía para la optimización de la inversión en proyectos, de Gabriel Godoy. Publicación que presenta una metodología para la gestión de cartera de proyectos que ayuda a optimizar la inversión en proyectos y maximizar su impacto en la organización.
  • La gestión de cartera de proyectos en la empresa: un enfoque práctico, de Carlos Magro. Libro que ofrece una guía práctica para la gestión de cartera de proyectos en la empresa, desde la definición de la estrategia hasta la implementación y el seguimiento, con ejemplos y casos prácticos.

[1] IMF (2022, mayo). «Peru: 2022 Article IV Consultation-Press Release; Staff Report; and Statement by the Executive Director for Peru».

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos. Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional. En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber. Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management C&N

Escrito por Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos.

Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional.

En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber.

Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Embajador

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3 Comments

  1. Recibo comentarios en privado. Aquí quisiera señalar algunos temas que sobresalen de estos comentarios : un primer cuestionamiento es si la tasa de retorno sobre el capital invertido es un criterio de selección adaptado a todos los ámbitos, entre otros al contexto peruano. También, hay una cuestión de percepción y la presunción que la fragmentación de la sociedad peruana podría limitar la capacidad del Estado a decidir de forma objetiva en favor de un proyecto o de una serie de proyectos favorable al desarrollo. Finalmente, los mismos estándares del PMI podrían no aplicarse en su país.
    Regresaré sobre estos comentarios porque son enriquecedores y permiten de profundizar la reflexión. Gracias por los aportes.

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