Prioridades de gestión: riesgos geoeconómicos redefinen la estrategia empresarial

La creciente tensión geopolítica, el encarecimiento de costos y la incertidumbre sobre comercio e inversión han cambiado el foco empresarial: ya no se trata solo de crecer, sino de ajustar con criterio y sostener la operación.

El Fondo Monetario Internacional advierte que la economía global enfrenta riesgos elevados por conflictos, inflación persistente y disrupciones en cadenas de suministro. En paralelo, la Organización Mundial del Comercio alerta sobre una presión adicional en el comercio internacional, mientras el Foro Económico Mundial identifica la confrontación geoeconómica como el principal riesgo global de corto plazo.

En América Latina, el impacto será desigual. El FMI proyecta un crecimiento de 2,3 % en 2026 y 2,7 % en 2027, mientras que Perú alcanzaría 2,8 % en ambos años. Sin embargo, persisten señales de presión interna: la inflación en Lima Metropolitana llegó a 3,80 % anual, impulsada por transporte y combustibles.

En este escenario, la diferencia no está en anticipar cada cambio, sino en ejecutar mejor. Así lo sostiene Willard Manrique, CEO del Grupo Crosland, quien enfatiza que la clave es traducir señales del entorno en decisiones concretas.

Seis frentes marcan la agenda empresarial:

1. Gestionar con escenarios y gatillos de ajuste. Hoy resulta menos útil operar con un solo supuesto de crecimiento o demanda. Las empresas necesitan trabajar con rangos, definir variables críticas y establecer gatillos claros para ajustar precios, compras, inversión o ritmo comercial cuando cambian las condiciones del entorno.

2. Integrar el riesgo a la operación diaria. La volatilidad geopolítica ya no es una conversación aparte. Puede trasladarse rápidamente a abastecimiento, tiempos de entrega, costos logísticos o disponibilidad de insumos. Por eso, conviene incorporar esa lectura en decisiones de inventario, portafolio, condiciones comerciales y nivel de servicio.

3. Revisar dependencias críticas en abastecimiento y costos. En entornos tensionados, no solo importa vender, sino asegurar continuidad. Identificar dependencias excesivas (de proveedores, rutas, categorías o mercados) ayuda a reducir exposición y ganar capacidad de respuesta frente a shocks externos.

4. Pasar de IA dispersa a IA integrada en procesos. Pese a la presión externa, la tecnología sigue siendo una palanca de productividad. La OMC ha señalado que la demanda vinculada a productos relacionados con inteligencia artificial fue uno de los factores que impulsó el comercio en 2025, lo que refuerza que el foco ya no debe estar en probar herramientas aisladas, sino en integrarlas donde realmente mejoren decisiones, eficiencia y consistencia operativa.

5. Proteger capacidades críticas y capacidad de ejecución. En momentos inciertos, muchas organizaciones se concentran en recortar o contener, pero descuidan habilidades clave para sostener el negocio. Reforzar criterio analítico, capacidad de coordinación, liderazgo comercial y lectura del entorno puede ser más determinante que sumar nuevas iniciativas.

6. Tratar reputación y vocería como parte del negocio. La polarización, la sensibilidad pública y la velocidad de reacción del entorno vuelven más delicada cualquier decisión corporativa. No se trata solo de comunicación externa: criterios de vocería, coherencia entre discurso y operación, y capacidad de respuesta ante controversias son hoy parte de la gestión. El propio Foro Económico Mundial ubica la polarización social y la confrontación geoeconómica entre los principales riesgos de corto plazo, lo que vuelve más exigente la gestión reputacional de las empresas.

La lógica es clara: en entornos volátiles, la ventaja no está en hacer más, sino en decidir mejor y ejecutar con disciplina.