Plan de negocios: consejos de un CEO para mejorar tus ingresos

El 2025 cierra con un comercio más activo y un consumidor que administra mejor su presupuesto, aunque mantiene cautela en el gasto. La Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (ACCEP) estima que las ventas del sector bordearán los S/ 40 000 millones, con un crecimiento cercano al 9% frente a 2024. En consumo masivo, la consultora Kantar reportó un incremento de 7,1% en valor durante el primer trimestre y un ticket promedio por acto de compra cercano a los S/ 23. El gasto continúa concentrado en bodegas y mercados, mientras los formatos de cercanía y los discounters ganan espacio.

Para Willard Manrique, CEO del Grupo Crosland y especialista en dirección comercial, el balance del año no solo sirve para “cerrar el número”, sino para definir cómo vender mejor en el siguiente ciclo. “Una gerencia comercial madura no se limita a verificar si cumplió la meta. Usa la información del año para responder tres preguntas: en qué canales realmente creció, con qué mezcla de productos ganó dinero y qué tipo de venta vale la pena repetir en el 2026”, señala.

Bajo esa lógica, Manrique identifica cuatro decisiones clave en este tramo final del año que pueden ordenar —o complicar— la agenda comercial del próximo ejercicio:

1. Recalibrar objetivos según la realidad del canal.
La primera decisión es cómo se fijan las metas para 2026. Además de las series históricas, conviene analizar datos de campo: qué clientes y zonas crecieron por una mejor ejecución, dónde hubo impulsos puntuales difíciles de repetir y qué categorías ya muestran signos de fatiga. Con esa evidencia se ajustan metas y recursos, evitando exigir crecimientos que no se sostienen en el canal.

2. Definir el rol de cada canal.
La mezcla de compra está cambiando. El canal tradicional sigue siendo clave, pero los discounters, los formatos de conveniencia y el e-commerce ganan terreno. Para 2026, resulta fundamental asignar un rol claro a cada formato —crecimiento, cobertura, rentabilidad, construcción de marca o prueba— y alinear allí objetivos y presupuesto. De lo contrario, algunos canales reciben metas imposibles y otros quedan subaprovechados.

3. Alinear ambición con capacidad operativa y tecnología.
Las metas deben discutirse junto con los “cómo”: niveles de servicio, tiempos de entrega, inventarios, capacidad de la fuerza de ventas y madurez de los sistemas. Cuando esta revisión no existe, el plan se apoya más en presión interna que en ejecución real. El cierre del año permite contrastar lo prometido con lo entregado: quiebres recurrentes de stock o surtido, caídas de servicio, cuellos logísticos y oportunidades de automatización que aceleren la operación sin perder control. Con ese diagnóstico se define un ritmo de crecimiento razonable, sin deteriorar la relación con el canal ni la experiencia del cliente.

4. Definir qué tipo de venta conviene fortalecer.
No basta con proyectar unidades o valor; es necesario decidir qué mix priorizar, cuánto descuento es sostenible y qué margen se busca proteger. El cierre del año ayuda a distinguir entre lo que crece de forma saludable y lo que depende en exceso de promociones, para ajustar la propuesta antes de escalar.

El estudio Holiday Shopping 2025 de la consultora McKinsey & Company muestra que, en distintos mercados, los consumidores mantienen su intención de gasto, pero reasignan su presupuesto hacia opciones que perciben como de mayor valor y con precios mejor justificados. En ese contexto, el cierre del año resulta clave para identificar qué categorías aportan de manera sostenible, cuáles dependen en exceso de descuentos y dónde conviene ajustar la propuesta antes de seguir creciendo.

“Este momento del año no es solo un corte contable; es una decisión sobre cómo queremos vender en el próximo ciclo. Mientras más claras estén estas cuatro definiciones, menos espacio queda para la improvisación y más fácil es que el plan comercial se traduzca en resultados sostenibles”, concluye Manrique.