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Riesgos en el diseño de la cartera de proyectos

Crédito: Shutterstock

Diseñar una cartera de proyectos implica identificar y seleccionar un grupo de proyectos que se alineen con los objetivos estratégicos de una organización y que proporcionen el mayor valor posible. Sin embargo, existen varios riesgos asociados a este proceso; ciertos errores y desviaciones en el diseño de la cartera de proyectos pueden afectar el éxito de dicha cartera y de la organización misma.

Algunos de estos riesgos incluyen:

  • Falta de alineación estratégica. En pocas palabras, a veces, los decisores de una organización pierden el norte y empiezan a elegir proyectos al ojo. Esto es perjudicial, porque si los proyectos en la cartera no se alinean con los objetivos estratégicos de la organización, los beneficios esperados tienden a disminuir.
  • Énfasis excesivo en los objetivos a corto plazo. Hay una práctica en gestión que sugiere consolidar el liderazgo gracias a pequeñas victorias rápidas, pero esta estrategia nos lleva a perder de vista el largo plazo. Si el diseño de la cartera se centra demasiado en los objetivos a corto plazo, puede descuidar los objetivos estratégicos a largo plazo y limitar el potencial de crecimiento sostenido de la organización.
  • Recursos insuficientes. Si la cartera incluye demasiados proyectos o proyectos que requieren recursos significativos, existe el riesgo de que la organización no pueda asignar los recursos necesarios para garantizar una implementación exitosa. Así, se dejarán muchos proyectos sin acabar y sin retorno.
  • Participación limitada de las partes interesadas. Si las partes interesadas, incluidos los empleados, clientes y socios, no participan adecuadamente en el proceso de diseño de la cartera, es probable que esta no llegue a evidenciar sus necesidades y prioridades, lo que dificultará su implementación.
  • Falta de diversidad. Si la cartera está demasiado inclinada hacia un tipo particular de proyecto o área de negocio, la organización puede perder oportunidades para diversificarla y reducir el riesgo. La concentración en un solo rubro siempre es un riesgo.
  • Criterios de evaluación inadecuados. Si los criterios de evaluación utilizados para seleccionar proyectos para la cartera no son el resultado de una reflexión seria, la organización puede seleccionar proyectos que no proporcionen el valor esperado.

El diseño de la cartera de proyectos es un asunto de liderazgo y de capacidad de decisión; se ubica en la cima estratégica de la organización. Es también una tarea técnica en la que los colaboradores de los decisores tienen que ayudarlos para ser estratégicamente selectivos. Cada gesto cuenta y tiene impacto sobre la organización por decenios.

En las dos próximas crónicas, se abordarán los otros riesgos de la cartera de proyectos, a conocer los riesgos de ejecución y los riesgos a la evaluación, respectivamente.

Prescripciones:

  1. Fijar un norte claro que permita establecer de la forma más racional posible la posición de la organización (publica, privada o el país entero) en 5, 10 y 15 años.
  2. Evitar la tentación a acumular proyectos en la cartera. Se trata de contar con iniciativas financiadas en su totalidad o en casi su totalidad, de modo que tengan la mayor posibilidad de ser completadas.
  3. Escuchar a los colaboradores para recibir señales a los que no se tiene acceso y dejar que ellos apliquen los criterios de selección que la organización elaboró.

Referencias:

Blog sobre los riesgos de portafolio: https://www.linkedin.com/pulse/riesgos-del-portafolio-cuando-2-m%C3%A1s-es-igual-4-lourdes/

Artículo del PMI sobre riesgos: https://www.pmi.cl/blog/gestion-de-riesgos-y-predictibilidad-7940

Tesis sobre riesgos de un estudiante colombiano: https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/11689/JuanManuel_MayaZambrano_2017.pdf

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos. Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional. En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber. Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management C&N

Escrito por Michel Filion - Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management

El Ph. D. (c) en Ciencias Políticas y DESS en Management Michel Filion es un especialista en gestión pública y consultor canadiense con más de 35 años de experiencia internacional. Lo solicitan para elaborar diagnósticos, auditorías organizacionales, planes de implementación de proyectos, presupuestos públicos basados en resultados y presupuestos públicos sensibles al género, así como para capacitar a altos directivos.

Desde el año 2005, ha trabajado en más de 40 países y con 75 gobiernos. Colabora con el Grupo del Banco Mundial (IFC e IDA), el Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Monetario Internacional.

En América del Sur, fue consultor de Gestión Basada en Resultados (GBR) para el proyecto bilateral entre Canadá y Perú ProGobernabilidad. Además, enseñó Gestión de Proyectos en la Escuela de Administración de Negocios de Bogotá, Colombia, y desarrolló numerosas intervenciones de diferente índole en todos los países de los Andes. En Asia, está sentando un precedente con un método eficaz e innovador para la integración de la perspectiva de género en el presupuesto público; ya tiene tres guías sobre el tema en su haber.

Al inicio de los años 2000, fue agregado político de la ministra de Finanzas de Quebec Pauline Marois y colaboró directamente en la producción de tres presupuestos del Estado. De 2003 a 2005, fue director de programas en Puerto Príncipe, Haití, para la ONG canadiense SUCO.

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